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    八年前，當頂新入主創立近五十年的味全，外界負面耳語不斷，直到四年後才開始轉虧為盈，預估今年更會有兩位數的成長。而總經理蘇守斌，正是帶領這個老企業成功轉型的主將……。

文／謝明玲

去年十二月二十二日傍晚，位在松江路上的味全食品公司正在舉辦聖誕節感恩晚會。

「今年味全有一件很高興的事情跟大家報告：今年的獲利，是八年來的新高，」從天津特地趕回來的董事長魏應充提高聲量說。儘管穿起聖誕老公公的服裝，熱得直冒汗，他還是開心地笑開了臉。

今年的味全的確令人眼睛一亮。

一九九八年頂新魏家入主創立將近五十年的味全，二○○二年才開始轉虧為盈。

去年前三季的每股盈餘稅後達到○．七四元，更是魏家入主以來表現最好的一次。在許多食品業虧損的情況下，有人甚至預估，二○○六年的味全，每股稅後純益可以達到一元。

魏應充更在聖誕感恩會上發下豪語：一般好的企業，獲利成長至少要是經濟成長的三倍；去年前十一個月累計營收達九十七億的味全，他預估在二○○七年，「獲利會有雙位數的成長。」

站在魏應充旁邊，一直笑容滿面的總經理蘇守斌，是這八年堅苦抗戰的主將。圓寬的臉帶著福氣滿溢的笑容、穿著聖誕紅衣服的蘇守斌，其實更像中國傳統的福神。他和員工玩起自創的產品拳，連贏了好幾把，現場笑聲不斷。

絕對的速度與執行力

和許多味全人一樣，蘇守斌講起話來是多聲帶：夾雜英文、台語和國語，感覺親切又本土。不管老幹部或新職員，都可以和他稱兄道弟，叫他一聲「Michael」。看到他的第一眼，若不清楚他的背景，也不會感受到他過去是在外商服務。

但如果和他深談，就不難發現蘇守斌鮮明的外商人特質：銳利的洞察力、敏捷的速度，做事想法都要求快、狠、準。

他講話速度快，做事也快，也從不諱言自己性格很「急」，沒有什麼耐性。他以絕對的執行力和速度要求自己，也要求部屬。

一九九八年頂新進入味全，挖角在美商博登擔任總經理的蘇守斌。過去他在寶僑工作八年半、美商博登兩年，從外商進入傳統產業，他要求自己快速熟悉味全的大小事務。在味全近二十三年，現任食品事業群副總經理的「老哥」張教華回憶，當時擔任董事長特助的蘇守斌，為了了解味全，常常一通電話過來，兩人常在走廊就談起來。

「三個月他就熟悉了味全大小事，」張教華說，「真的很快。」

他學習的速度驚人。味全公關組資深經理陳文敏說：蘇守斌常常把「學問是偷來的」這句話掛在嘴邊，鼓勵部屬把書中菁華整合後，轉化為自己可用的能力。他自己則每個月都讀好幾本書。有一次一家出版社的經理人巧遇他，客氣地想送書，卻發現大部份的新書，蘇守斌都已經讀過了。

他要求速度，搭配絕對的執行力。每個人提出創意，一旦形成決議，一定要追蹤，徹底執行。

「對總經理來說，任何問題都不能停一秒鐘，要馬上解決，」張教華說。

這從他走動式的管理風格可見一斑。他常常走到任何一個座位旁邊，問「上次我們討論的那件事做到哪裡了？」或是「上次老闆交代的那件事怎麼樣？」沒有進度，他會當場表示他的不滿意。

「我正反態度很明確，沒有什麼灰色地帶，」他說。同樣的，如果員工做出成績，也不會隱藏感謝和稱許。

他的處事明快。前一個工作是擔任報社記者、現任全家便利商店公關經理林翠娟回憶，一次接到對康師傅泡麵調理包的消費者投訴，她驚訝地發現，這類事件一般來說，只會由公關和品牌經理提給媒體一個說法；蘇守斌居然是在當天親自到報社解釋，還提出一定期間內必改善的承諾。「我對蘇守斌守住品牌的敏感度，印象深刻，」林翠娟說。

明快的節奏，和要求主動、積極、往前看的態度，對當時習慣由上而下的做事方法的味全來說，都是新的嘗試和衝擊。

舉例來說，年度策略規劃會議就是味全過去沒有的。蘇守斌回憶，第一年舉辦年度策略會議的時候，全事業體都帶到味全埔心牧場關了三天，討論三年、五年以後的規劃，一直想到晚上兩三點，都還沒辦法睡覺。

他開始要求事業單位要看遠：例如，他會問採購：明年的目標是什麼、成本量要如何控制、市場的資金如何、原物料是不是上漲了。

「你要學會往前去manage（管理）明天的生意，」他說。

過去在味全要十五天才能算出的損益表，現在三天就出來；蘇守斌還繼續要求速度。他的目標，是跟康師傅一樣，月底隔天，全國各地的損益分析就能送到總部。

一切我負責

對外，他也急著邁開步伐，要把味全往前帶。

「我沒辦法等，」他急切地說，「我必須要做一些東西。」

然而，八年前頂新剛剛接下手的味全，其實還不是一個準備好往前衝的企業。當時頂新集團挾著大陸的成功回到台灣併購了味全，這件食品界的大事發生以來，不斷有負面的外界耳語：有人說這是一樁惡意併購，還有人說頂新是中資，是準備掏空公司。

加上當時味全的財務受到金融風暴影響，股價一路下跌，股票還被銀行斷頭，快要過五十歲生日的味全，在面臨如此轉型時刻，許多味全的老員工，心態都不免有波折。

陳文敏回憶，當時接手味全的頂新四董魏應行在汐止辦公室中午和下班前，都會播上一段他最喜歡的「和青春拚輸贏」，除了是他自己愛唱的歌，也是激勵員工。

蘇守斌就是在這樣的氛圍下進入味全。

對外商出身的他來說，企業的併購是一件「real story」（真實發生的事），如此而已；而且身為專業經理人，他只覺得，除了把生意做好，沒有別的路。

過去他在美商博登的時候，也遇過雀巢收購美商博登旗下克寧奶粉全球品牌專利的狀況。當時的他告訴克寧的員工，「今天從這裡離開，可能走到哪裡，市場都會對我們嗤之以鼻；但如果能在轉交的過程中，讓生意更好，那麼走到哪裡，人家都會給我們肯定和掌聲。」

這樣的信心喊話，使得克寧在交接的一年多間，沒有一個人離開。

進入味全，他抱著一樣的心情。

「我可以體會那種心情，」他說，被另一個企業併購，很難不產生「次等」的不平衡心態。「可是我說實在話，我不覺得這樣的事情要哀悼一輩子，生活還是要過，人家還是要評你在味全的表現。」

他對員工信心喊話，以一個新進者的身分，他高喊「我負責」的口號，一切成敗算他頭上，大家只儘管跟著他走。

林鳳營一炮打響

他決定勇敢挑幾個品項，闖出成績。林鳳營就是最著名的一戰。

早在民國八十三年，味全就有林鳳營的品牌。只是那時候的鮮奶市場已經很成熟，領導品牌不是林鳳營而是光泉。張教華回憶，那時候改變口味、規格已經不能解決問題，價格戰更不是考量點，只有跳入沒有人做的高價位新戰場。

蘇守斌檢視林鳳營過去幾年的銷售，發現儘管沒有廣告，銷售卻一直在穩定成長；而消費者對林鳳營的評價也是正面的；再加上他看到這支產品過去五年都沒有打廣告，行銷出身的他，馬上敏銳地嗅到了機會點。

他找來張艾嘉拍廣告，找到消費者關心鮮奶的本質在哪裡，打著第一個高價優質鮮乳的旗幟，喊出「喝一口就知道的濃、純、香。」

這樣精確的消費者洞察馬上奏效。當時在店面工作的全家便利商店商品部課長羅文科回憶，很多消費者特別會微波林鳳營的鮮奶，因為加熱之後，鮮奶的香味更明顯。

「林鳳營抓住了產業市場環境的改變，把消費者定義的『品質』具體呈現了，」政大企管系教授樓永堅也觀察到。

除了以產品力精確地抓到消費者外，做為市場上第一支高價鮮乳，林鳳營從包裝到行銷、價格定位也傳達了一致的形象：除了價格比一般鮮奶貴十元，林鳳營還堅持不用冬季乳價（在冬季淡季，鮮奶的促銷打折價），一律維持同樣價格。

廣告更成功塑造出林鳳營的品牌個性。二○○一年參與林鳳營廣告拍攝的陽獅廣告中國首席執行官鄭以萍觀察到，林鳳營廣告中訴求的不只是產品，而是一種細微的生活質感：自然、知性、幽默，自信。

產品力加上精確一致的消費者語言，一九九八年推出廣告，二○○一年，林鳳營就摘下了光泉的皇冠，成為鮮奶市場上市佔第一的品牌，現在一百億的鮮奶市場中，林鳳營就有三成的市佔率。

「我只能告訴你，我真的看到那個機會，所以我敢大膽一搏，」蘇守斌笑著說，要放膽一搏的時候，他說，自己也曾經害怕，只是當時的他不能遲疑，還要高喊「有事我負責」，讓遲疑的員工相信他，願意跟著他走。

在味全學做人

八年前，蘇守斌帶著外商養成的精確執行力、速度和準確進入味全；八年後，他卻在味全裡學到不同的企業管理哲學。

「我在寶僑學會做生意，但來到味全，是學做人，」他說，過去的他只懂得「理直氣壯」，在味全，他學會倫理、人情處事，學會「理直氣和」。

講求速度的他，在味全，更學會「妥協」的哲理，有些事情，就是必須先擱置在一旁。

「假如你每樣都想把它做好，要花很長的時間，可是你只要挑幾樣，讓它往前跑，有時候你會產生效果，這批人就往前走，」他說，剛來的第一年、第二年，他看到什麼問題就想解決什麼，但現在的他不談快速改變就要達成目標，在管理，在品牌，他都改談「on going」，改談「持續性的精進」，求明天比今天更好。

一進入味全，他選擇不對人資、生產系統各部份大翻新，而看準味全原有的生產和研發力，選擇向外推林鳳營、每日C拚業績；向內，則以精進管理財微調組織。

他開始精簡人事：現在大約一千八百名員工，可以做出和過去兩三千人相似的營業額，甚至創造更高的獲利。二○○三年，他把五個倉庫精簡成兩個倉庫，一年節省了八千萬的物流和庫存費用。他學會有些事情需要累積，必須持續，必須不斷「upgrade」（升級），而不是求一蹴而成。

像是內部推動年度策略規劃、會議管理系統和企業大學等制度；或是外部怎樣累積消費者的調查研究等等，都是不斷融合共識和宣導，才能慢慢看到的成果。

下一個八年挑戰

「你問八年為什麼會在這裡慢慢累積起來，我覺得好像是一些共識慢慢磨合，磨到最後大家沒有分歧了，力量就發揮出來了，」他說。

去年年底，康師傅傳出要回台灣辦法說會的消息，儘管後來沒有實現，味全的聲勢和股價卻都應聲不斷上揚；在上海，每日C、貝納頌也已經是知名品牌，一年給味全帶來上千萬的授權金營收；另一方面，味全的研發技術與人才培養也成熟了，蘇守斌說，未來的味全，要成為集團的人才和研發基地。

大家都在看，頂新在進入味全八年，堅忍走過危機之後，怎樣和集團創造出雙贏和綜效，又怎樣面對新一波的挑戰。

過去依照八○／二○法則挑選幾項品項，味全攻佔特定類別的灘頭堡的做法儘管成功，但羅文科觀察，這樣的做法以另一種角度來看，產品線卻不夠完整，在許多品類上，味全還是缺席的。

以佔據飲料近四分之一市場的茶飲料來說，直到去年，味全才以「絕品好茶」打入市場，入場已經晚了，競爭又激烈，表現會如何，還有待時間觀察。

而另一個主要挑戰，還是來自於沒有通路。林翠娟觀察，製造商沒自有通路，競爭上有許多吃虧的地方。例如，新產品在市場上的曝光度，就好像被掐住了一樣。

面對挑戰，講究執行力和速度的蘇守斌依舊不改本色。他要求張教華「認清事實」，要態度警覺，但要把重點放在「想出對策」：專注做一個強勢的品牌：既然沒有了通路，重點就要放在怎樣在管理和品牌上築起高牆。

做出十個五億品牌

過去八年，味全已經締造出林鳳營、貝納頌和每日C三支五億以上營業額的領導品牌；蘇守斌的下一個目標，是在二○○八年前，做出十支五億以上的品牌。

除此之外，前年十二月，他升任集團總經理，除了要兼管泰國味全外，還接掌了流通事業群，挑起把虧損的松青超市帶起來的重擔。動作依然迅速的他，已經為松青找到「幸福」、「日系」的新定位，開始在電視上打起了廣告。

「我天生不服輸，」他笑說。「如果做一件事沒有挑戰，沒什麼意思嘛！」邁入味全和他個人的下一個挑戰，蘇守斌活力十足。

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